Las redes sociales, desafío para los anunciantes

Publicado originalmente en el informe quincenal de la Cámara Argentina de Anunciantes No. 206, 18 de octubre de 2011

    
Desde que se popularizaran las redes sociales y se multiplicara geométricamente el número de usuarios, los anunciantes enfrentan varios desafíos nuevos.

Tal vez, el más visible sea la necesidad de canalizar sus mensajes de comunicación a través de estas nuevas posibilidades mediáticas, como complemento o reemplazo de lo que llamamos medios "tradicionales". La idea de que una red como Facebook tenga 750 millones de adherentes y Twitter haya llegado a 100 millones de usuarios, por mencionar dos de las alternativas más populares, no puede pasar inadvertida a ningún responsable de marketing, e incluso ventas, en cualquier empresa que se esfuerce por ganar cuota de mercado.

Sin embargo, el problema es mucho más complejo de lo esperado por la mayoría de quienes han intentado esto: los usuarios de las redes sociales se comportan de manera diferente que los espectadores de TV, los oyentes de radio o los lectores de diarios y revistas. En base a lo estudiado hasta la fecha, podemos aventurar que incluso una misma persona se comporta de manera diferente en YouTube, Facebook y Twitter: las características del medio determinan tanto el mensaje como la reacción a los mensajes que se reciben, eso que llamamos "comunicación".

La otra complicación es que en realidad escasean los profesionales que puedan lograr niveles de comunicación que sean adecuados para una empresa. Abundan los que sugieren abrir cuentas en Facebook y Twitter para que los clientes actuales y potenciales de la empresa reciban las novedades de productos y mensajes relacionados, pero con frecuencia esto no produce el efecto deseado.

Para la mayor parte de los responsables de estas iniciativas, la meta es lograr la "viralización" de sus mensajes; esto es, que los usuarios los retransmitan entre sí y con ello se llegue a miles de personas que, hipotéticamente, se puedan interesar por el producto o servicio y lo adquieran o contraten. Es frecuente que se mencionen casos concretos de grandes éxitos en este sentido, pero la posibilidad de lograr reproducirlos es menor a la de ganar un premio en un festival internacional de publicidad.

Esto no quiere decir que no se pueda hacer. Por el contrario, es probable que en el futuro tengamos un conjunto de medios al alcance de los anunciantes y empresas en general, pero la comunicación deberá estar adecuada a las características de cada uno de ellos y sería diferente para los medios que resulten de las redes sociales, como lo son actualmente prensa, radio o TV. Lo que llamamos "nuevos medios" será una resultante de las redes sociales y no exactamente esas redes sociales, a efectos de evitar que el colapso de una de las redes, como ya ha sucedido con MySpace y Second Life, y algunos pronostican que sucederá con Facebook, cuando aparezca una nueva generación de redes sociales que todavía está en las mentes de los magnates de la Internet del futuro.

México: el Desafío de la TV digital

La Corte Suprema de Justicia de la Nación mexicana, en un proceso no exento de avatares administrativos, confirmó la semana pasada la validez del adelantamiento del denominado "apagón analógico" de la TV mexicana para 2015, en lugar de la fecha original, 2021.

Si existe verdaderamente la intención de cumplir con este plazo, fijado por decreto del Presidente Felipe Calderón, la sociedad mexicana y en particular las autoridades se encuentran ante un fuerte desafío: convertir a TV digital las actuales emisiones de TV analógica, en un plazo exiguo: tres, a lo sumo cuatro años.

La principal ventaja de esta conversión será liberar para las telecomunicaciones móviles la franja de espectro que actualmente ocupa la TV analógica. En digital, la compresión de la señal permite ubicar varias veces la cantidad de señales que en el ancho de banda que requiere actualmente una señal analógica.

El problema actual es que aparentemente la mayor parte de los formadores de opinión locales consideraban que la SCJN iba a mantener la suspensión del decreto, lo cual dejaría mucho tiempo libre para meditar sobre esto. Cofetel había preparado un "Plan B" por el cual habría avances en la frontera con Estados Unidos, donde las emisoras operan ya en analógico y digital por la necesidad de llegar a los hogares en los Estados Unidos, y determinados centros urbanos, como manera de avanzar en el tema. Este plan, sin embargo, no permitiría habilitar los anchos de banda a nivel nacional que son tan valiosos para las empresas de telecomunicaciones móviles.

Al validar la SCJN el decreto presidencial, desaparecieron súbitamente seis años de plazo y hay que ponerse a trabajar ya, si se quiere cumplir con la orden. Por ejemplo, no hay proveedor de equipos que pueda fabricar y vender mil transmisores, mil antenas y mil torres en 37 meses, el plazo que resta para el inicio de 2015. La cifra surge de sumar a las emisoras actuales las que resulten de una o dos nuevas redes de alcance nacional, otra de  las iniciativas actuales de Cofetel. Esto, para utilizar 2015 en poner en funcionamiento toda esa infraestructura al 1ro. de enero de 2016.

El otro problema es la necesidad de decodificadores (Set Top Boxes) para que los hogares puedan recibir TV digital en aparatos analógicos. En caso contrario, será imposible "apagar" las señales analógicas. Considerando la cantidad de hogares en México, los que ya tienen capacidad de sintonizar TV digital y los que cuentan con poder adquisitivo como para comprar el decodificador sin un subsidio oficial, podemos estimar que habrá que ayudarle a unos 17 millones de hogares. Igualmente valedero es el argumento de las emisoras no comerciales en el sentido de que carecen de los fondos necesarios para acelerar de tal manera el reequipamiento.

Los teledifusores privados, por su parte, no perciben una ventaja en transmitir en digital porque los anunciantes se resisten a pagar más por una imagen de mejor calidad para sus spots publicitarios. Además, la aparición de un mayor número de canales (Televisión Digital Terrestre)  les plantearía a los privados una crisis semejante a la que vive la TV en España, donde se están fusionando emisoras de aire para subsistir, pese a que la red oficial TVE dejó de emitir publicidad en 2010 para facilitar el proceso.

Para financiar la migración a digital, entonces, habría que apelar a uno de dos caminos: destinar fondos públicos, sean del Gobierno Federal o de los Estados, o crear una operación financiera en la que los gastos de la transición sean pagados total o parcialmente con los fondos de un préstamo a ser cancelado con lo que se obtenga de subastar a las empresas de telecomunicaciones el ancho de banda que quede libre.

¿Por qué Microsoft no consigue dominar Internet?

¿Por qué Microsoft no consigue dominar Internet?

La teoría de las Generaciones Tecnológicas

Un concepto que flota en la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson es el de Generaciones Tecnológicas. Si bien Jobs avanzó intuitivamente en la búsqueda de tecnología que modificara el comportamiento humano y ello lleva implícita la necesidad de identificar las razones por las cuales logró esto con el iPod primero, el iPhone después y la iPad más recientemente, no surge en el libro una explicación racional del tema.

La idea de "generaciones" en tecnología aporta una explicación lógica a un fenómeno que es fácil de observar en la historia: ninguna compañía que haya dominado una generación tecnológica ha logrado controlar la siguiente. Por el contrario, estas empresas transitoriamente dominantes han tendido a desaparecer en las generaciones siguientes, o han debido "reinventarse", como en el caso de IBM, que de fabricar computadoras gigantes  está ahora en el software como modo de sobrevivir.

Veamos algunos casos: RCA, la Radio Corporation of America, dominaba en la época de David Sarnoff el mundo de la radio, la televisión (con NBC) y la música, a través de los discos, primero de "pasta" y luego los de 45 rpm y los LP's. Hoy, la el logo aparece en receptores generalmente fabricados en China, el catálogo musical fue comprado por Bertelsmann (BMG) y hoy no hace historia. Las cadenas de TV abierta ABC, CBS y NBC, pese a su influencia històrica, son hoy meras subsidiarias de Disney, Viacom y Comcast.

Pan American World Airways, la línea aérea dominante en la década del 70, se desintegró. Hoy la marca es utilizada por una pequeña línea aérea en el este de los Estados Unidos. Branniff, Eastern, Varig y decenas de otras aerolíneas, han desaparecido. Mexicana dejó de volar hace más de un año, espera casi un milagro. Todo esto, porque la gente viaja ahora en avión de una manera diferente que hace diez, veinte o treinta años, aunque en la superficie parezca lo mismo.

IBM: más allá de Univac, Bull y otros emprendimientos tecnológicos tempranos, dominó el mercado de computación con sus máquinas grandes como la 360. Su titular se hizo famoso pronosticando, al principio, que no creía que en el mundo hubiera mercado para más de cuatro máquinas grandes. Despreció las computadoras de mesa, le regaló a Bill Gates el DOS y finalmente le vendió el negocio PC a Lenovo.

Microsoft: dominó el negocio de las PCs a través de la venta de licen cias de software, pero es "uno más" en el Universo Internet de la actualidad, al sumarse Android a Linux. El Zune, equipo que lanzó para competir con Apple, fracasó. En buscadores, Google gana ampliamente. Microsoft sigue fuerte por la excepcional  inteligencia de Bill Gates (descripto con precisión y sequedad en el libro de Isaacson) pero perdió el control de la situación.

¿Qué es, entonces, una "generación tecnológica"? En esencia, se trata de un cierto modo de pensar las cosas. Kodak dominaba la fotografía sobre celuloide, hoy está en serios problemas con la fotografía digital. La fotografía digital está en serios problemas por los teléfonos con cámara: con éstos, ya tenemos tres generaciones. El iPad es una nueva generación de computadoras, aunque sus aplicaciones, por ahora, sean limitadas. ¿Qué lo puede afectar? Las pantallas flexibles, que podrán enrollarse, plegarse, guardarse en un bolsillo, como el iPod. Si usted tuviera a mano una computadora plegable, ¿La utilizaría de manera distinta que su netbook, notebook o tablet? Probablemente sí.

El "modo de pensar las cosas" hace que no se sepa encarar el tema de una manera diferente: las mejoras son incrementales, nunca disruptivas y por lo tanto jamás innovadoras. Desde afuera, se percibe que quienes est; cada una tiene su estrategiane asegurado su pase al futuroras versiones de Windows, las direciones e-mail no pduienes diseñaroán trabajando adentro no entienden qué es lo que está pasando afuera. Un ejemplo: en una de las muchas configuraciones de Windows, para escribir la @ se tiene que apretar la tecla "Alt" y escribir "147". Esto, para alguien que tenga que mandar e-mails desde computadoras públicas con frecuencia, es francamente ofensivo; lo que muestra es que quienes diseñaron eso no pensaban en Internet. Otro caso: en las primeras versiones de Windows, las direcciones e-mail no podían tener más de ocho caracteres como nombre. Esto, tarde o temprano, se paga.

Hoy, los jugadores principales de Internet son Google, Amazon y Apple. Como en los Juegos Olímpicos, no hay lugar para más de tres ganadores. Facebook tiene un problema: los anunciantes ya descubrieron que, cuando un mensaje comienza a viralizarse, tampoco Facebook (o Twitter, llegado el caso) lo puede controlar, y están desviando la publicidad a otros medios en la segunda etapa de sus campañas. No hay fidelidad. Groupon también descubrió su debilidad: carece de una ventaja comparativa, cualquiera puede ofrecer cupones con descuento. Twitter va a ser víctima de lo mismo que la llevó a la fama: los mensajes limitados a 140 caracteres; otra falla importante es que no está el concepto de "conversación": cuando se reciben múltiples mensajes, no se sabe a qué responde cada uno de ellos. YouTube ya hizo lo suyo, ahora prueba con canales lineales de TV, algo parecido a "Back to the Future".  RIM (BlackBerry) y Netflix atravesaron serias dificultades hace poco. Los fabricantes de televisores, al igual que las empresas telefónicas, no tienen idea de cómo crear contenidos exitosos porque lo suyo ha sido el vínculo fijo, no la emoción.

De todos modos, ninguna de las tres empresas líderes tiene asegurado su pase al futuro; cada una tiene su estrategia y el éxito de cada estrategia depende de cuál vaya a ser el próximo desarrollo tecnológico relevante, la próxima "generación". Aquí, Square, con su tecnología de cobro inalámbrico al alcance de todos, tiene una oportunidad; no en vano Richard Branson, el creador de Virgin en música, megatiendas, aviación y ahora telefonía inalámbrica, viene de invertir 100 millones de dólares en esta empresa creada por Jack Dorsey, uno de los fundadores de Twitter. Visa y Mastercard, además de Amazon, están persiguiendo la misma pista, pero no hay lugar para tantos en el futuro podio de  triunfadores